高科技产品和消费产品之间的界限正变得越来越模糊。即使在企业对企业的高科技采购中也存在类似的动机。考虑以下几点：
许多精明的 MBA 学生会购买价格相对昂贵的惠普计算器，而不是性能同样出色的较便宜的品牌计算器，以向自己和他人展示他们对技术的熟练程度。
如果将个人电脑拆开，将零件摆在面前，绝大多数个人电脑用户都不会认出电脑中的微处理器。然而，英特尔成功树立了强大的品牌，可以说影响了消费者的购买决策，有效地将一些品牌资产从个人电脑制造商手中夺走。
当信息技术经理衡量供应商的报价时，他们可能不仅考虑供应商的产品和服务如何补充自己公司的业务和技术环境，还考虑其他人会如何看待这一购买决策。也就是说，IT 经理可能不仅关心供应商产品的技术优势或劣势，还关心产品的形象以及购买决策对他们的影响。
你知道有多少人曾经声称自己是最后一个购买苹果电脑的人？即使在苹果电脑的最低谷，它仍然拥有一群忠实的追随者，他们非常忠诚，苹果电脑就是苹果电脑的简单性和实用性的代名词，可以满足他们的特殊需求。iMac 的巨大人气就是史蒂夫·乔布斯迄今为止成功调整公司营销和产品开发战略的结果。
简而言之，理性决策意味着最大化价值的决策，但价值可以基于客观或主观数据。
至于第二个假设，请考虑这一点：创建高科技公司logo设计和广告活动确实是营销的一部分。但是，如果这些活动的制定和实施没有某种统一的基础，它们将无法达到预期目标。所有营销活动的基础都应该是创造和培育对客户的价值承诺。如果一家公司要与竞争对手区分开来并在其目标市场中占据稳固的地位，那么价值承诺（品牌）以及兑现这一承诺至关重要。如果组织中的所有职能部门都无法帮助创造和培育单一的价值承诺，那么客户充其量会感到困惑，最坏的情况是愤怒。
确实，为高科技产品或服务构建和定位价值承诺通常始于原型核心产品，最初可能只有极少数技术爱好者能够理解和购买，因此价值承诺的重要性可能不会立即得到广泛认可。但要使该产品获得一定程度的更广泛的市场认可，该产品可能不仅需要吸引更广泛的客户群，还需要吸引辅助产品和服务网络。例如，如果服务器缺乏独立软件供应商编写的支持应用程序，那么它应对不断增加的工作负载的能力（可扩展性）就毫无价值。
公司不能指望仅仅通过在广告中做出价值承诺就能获得更广泛的认可。它必须首先知道要做出什么承诺以及向谁做出承诺。这需要能够评估相关技术的潜力并预测客户当前和未来的需求——甚至在客户能够表达这些需求之前。公司还必须确保在管理复杂的增值合作伙伴网络（从咨询公司到系统集成商，从独立软件供应商到经销商）时，价值承诺得到理解和兑现。
Gateway Computer Systems 是一家了解营销作为全公司职能的重要性的公司，该公司是一个很好的例子。Gateway 通过在简洁而密集的目录中投放亲切的广告，将自己与其他邮购 PC 公司区分开来。但该公司知道，其营销信息（本质上是友好服务的承诺）必须由高效的帮助热线和有效的订单和服务履行来支持，以确保其价值承诺始终如一地得到兑现。
如果这些论据不足以消除误解，请再考虑一件事：一些高科技公司享有相当大的品牌资产或财务价值，这些资产或财务价值可以归因于品牌名称。本质上，品牌价值是通过将其年度税后净利润（经调整以排除同等通用产品的预期收益）乘以反映品牌实力的折现率得出的，品牌实力由品牌影响市场的能力、客户特许经营的稳定性、在技术变革面前维持需求的能力以及支持沟通的实力等因素决定。根据这种方法计算，世界上最有价值的品牌包括 IBM、微软、英特尔和惠普。1
品牌经常与徽标或商标混淆。商标是用于识别某一卖家的商品或服务的可区分名称、标志、符号或设计，或它们的组合。品牌是一种独特的身份，它区分了与产品、服务或组织相关的相关、持久和可信的价值承诺，并表明了该承诺的来源。重点可以放在公司层面，也可以放在子品牌层面。对于高科技品牌，重点往往放在公司层面，因为特定的产品通常是为特定客户配置的，因此识别子品牌是不可行的。例如，IBM 没有为其电子商务产品设立子品牌，因为其解决方案对于每台服务器都是独一无二的，包括业务合作伙伴提供的软件、服务和支持。相比之下，Lotus 与其子品牌 Domino 共享品牌资产。正如商标必须被客户看到和认可才能发挥其识别功能一样，同样，品牌的价值承诺也必须具体、可预见地体现在公司的商业行为中，并最终体现在其产品和服务中。
品牌可以围绕多种不同的价值承诺而建立。我们说过，性能是进入高科技市场的门槛；然而，对于一些高科技公司来说，价值承诺可以围绕提供尖端产品和服务的相关理念。朗讯科技目前的品牌建设工作就是一个很好的例子。朗讯的信息实际上是：“我们知道竞争对手会与我们匹敌，但我们希望我们能率先推出最新技术。”相比之下，IBM 往往不是第一个将最新技术推向市场的公司；相反，它的价值承诺建立在其长期优质服务和支持的传统之上。IBM 一家欧洲主要客户的总裁告诉一位 IBM 高管：“只要 IBM 的价格在竞争对手的一般价格范围内，我们将始终购买 IBM 的产品，因为你们提供的服务和支持。”
当然，价值承诺必须与公司希望拥有的客户群体或企业相关；没有哪家企业能够向所有人承诺一切。但是，可以量身定制承诺以满足特定客户群体的需求，只要该承诺能够兑现并且不会让任何人感到困惑。这就是为什么公司在制定品牌信息之前必须考虑自己的能力和目标客户群。考虑一下 IBM 如何调整其应用程序开发工具的品牌信息。传统上，这些工具的目标客户是大型组织的 IT 经理。这些经理看重服务、支持和可靠性。然而，近年来出现了一种新的客户。这些客户年轻、成熟、能力强，并且熟悉技术。他们更关心的是能够使用所谓的前沿技术，而不是 IBM 的服务和支持传统。有些人甚至期待使用新技术所带来的知识和技术挑战。因此，IBM 为这一群体提供的价值承诺强调技术实力，并强调其传统的可靠服务和支持信息。
EMC 是一家数据存储系统制造商，它知道在定义价值承诺之前选择特定类型的客户的重要性。为了避免向 IT 部门技术精湛的买家营销而引发的价格战，EMC 转而针对能够决定购买决策的高级管理人员量身定制其承诺。在《华尔街日报》等刊物上刊登的一系列广告中，EMC 向高管提出了相关问题，例如数据存储在确保竞争优势方面的作用。EMC 意识到，在 IT 部门，采购决策往往仅基于价格，但对于高管而言，任何决策都反映了更广泛的考虑。幸运的是，EMC 决定为高管创造价值承诺并向他们推销，这可能为公司在 20 世纪 80 年代中后期赢得了一些时间，当时公司面临着严重的产品质量问题。很难想象 EMC 当时能向直接受到公司质量问题影响的 IT 专业人员和其他技术客户做出任何可信的价值承诺。在 1992 年成为 EMC 首席执行官的 Michael C. Ruettgers 的领导下，质量问题得到了解决，利润从当年的盈利为 3000 万美元，而1999 年预计达到 10 亿美元。
高科技企业的管理者在制定独特而可信的价值承诺时，面临着与其他企业管理者相同的许多问题。但在高科技市场，提供独特的价值主张尤其困难，因为竞争对手以闪电般的速度相互匹配明确定义的性能特征（调制解调器速度、微处理器容量等）。更重要的是，许多买家都被新老公司所困扰，这些公司承诺很多，但兑现很少——而且经常延迟交付。在高科技领域，每年失败的企业数量几乎与初创企业数量一样多；任何试图打造品牌的高科技公司都必须为其他高科技公司在此过程中犯下的错误付出代价。高科技市场中，客户和公司之间缺乏信任，原因在于新进入者众多且频繁，而且大多数公司都没有时间或智慧来建立超越性价比的价值承诺。
然而，建立信任是一个值得追求的目标。一家公司的价值承诺的可信度来自坚持和一致性。例如，对于新进入者，甚至是一家老牌公司来说，很难声称自己能够比戴尔更好地满足个人电脑的电话或互联网订单。而苹果对简单易用的计算机系统的投入不断巩固着其独特的价值承诺。另一方面，想想网景在相当长的一段时间内几乎没有竞争对手提供其互联网浏览器。微软之所以能打破该公司在浏览器市场的主导地位，可能是因为网景未能清楚地阐明独特而可信的价值承诺，也可能是因为微软将其浏览器捆绑到 Windows 软件中。由于缺乏对网景的忠诚，许多消费者选择“转而使用，而不是对抗”。Netscape 可能会通过向客户提供坚持使用其浏览器的切实理由来抢占微软的先机。即使在微软进入市场后，Netscape 也可以询问那些转而使用和坚持使用 Netscape 的客户，以确定其隐含的价值承诺在哪些方面得到兑现，哪些方面没有兑现。有了这些知识，Netscape 可能会在其广告中强调其价值主张的突出方面，并按照同样的思路修改其产品的某些技术方面。Netscape 本来可以询问那些已经离开和仍然使用 Netscape 的客户，以确定其隐含的价值承诺在哪些方面得到了兑现，哪些方面没有兑现。有了这些知识，Netscape 可能会在广告中强调其价值主张的突出方面，并按照同样的思路修改其产品的某些技术方面。Netscape 本来可以询问那些已经离开和仍然使用 Netscape 的客户，以确定其隐含的价值承诺在哪些方面得到了兑现，哪些方面没有兑现。有了这些知识，Netscape 可能会在广告中强调其价值主张的突出方面，并按照同样的思路修改其产品的某些技术方面。
强大的品牌会做出持久的承诺。做出承诺是一件严肃的事情，就像在个人生活中一样，做出太多承诺或频繁更改承诺，会使承诺对象感到不确定。做出承诺并始终如一地遵守承诺，可以成为竞争优势的强大来源。对美国消费品包装行业的研究表明，尽管受到廉价自有品牌和仿制产品的冲击，半个世纪前的许多市场领导者今天仍然是市场领导者。虽然半个世纪前成为市场领导者并不能保证今天的领导地位，甚至不能保证生存（还记得 Schlitz、Woolworth's 和 PanAm 吗？），真正强大的品牌更有可能继续保持领先地位，因为它们承诺并遵守连续几代技术的价值。毫无疑问，IBM 以可靠的产品和出色的服务和支持而闻名，这帮助其服务器集团赶上了购买大型计算机的彻底改变的环境。IBM 意识到，如果只是销售“整机”，它将不再盈利，因此服务器集团正在积极寻找新的合作伙伴，以提供更广泛的软件应用程序、技术特性、服务和支持。时间将告诉我们，IBM 过去在大型机市场的领导地位是否会在新的、截然不同的服务器市场上继续保持。诚然，新技术可以取代旧技术；机电计算机在电子计算机面前从来就没有机会。但持久的价值承诺可以在新技术出现时，或者如我们先前在讨论 EMC 产品时提到的那样，在产品质量出现严重失误时，为品牌赢得时间。
想想科学家和工程师对惠普的忠诚。如果竞争对手推出了更优质的产品，惠普的品牌资产至少可以让该公司有机会与其竞争对手匹敌。汰渍的品牌资产使宝洁公司能够有序地规划产品发展，以应对竞争对手的香味产品、液体洗涤剂和包装尺寸的激增。Novell 品牌——以及它在更优质、更安全的网络软件方面的领导地位——为该公司在面对 Microsoft NT 和 Netscape Calendar 的竞争时赢得了时间。最近，Novell 将其强大的 Novell 目录服务 (NDS) 从其旗舰 NetWare 操作系统软件中分离出来，并继续通过新版本可扩展目录服务 (SCADS) 履行其领导地位的承诺。
高科技公司的经理们可能不会考虑他们的产品可以实现的不同承诺，因为他们的直觉和培训告诉他们，只要优质、具有成本效益的高科技产品和服务能够履行承诺、满足客户需求并拥有能够经受任何新兴品牌考验的庞大安装基础，它们就会成功。但这种以产品为中心的思维非常危险，因为客户并不一定能仅仅因为公司的产品受到广泛认可就感受到公司所承诺的价值。（还记得 WordPerfect 吗？）经理们倾向于认为，一旦拥有庞大的安装基础，产品的成功就一定能确保，因为转换成本是购买其他供应商产品的障碍。高科技供应商为了快速渗透市场，不惜免费提供软件和硬件产品。然而，仅仅有存在感和令人满意的性能并不能确保用户会购买忠诚客户——即那些渴望购买产品的客户，而不仅仅是那些被迫购买产品的客户。没有哪个客户喜欢被公司无处不在的硬件或软件所束缚。客户迟早会叛逃。建立在压倒性市场份额上的垄断力量最终并不是价值的承诺。人们会因为觉得必须购买而购买，但他们不会成为忠诚客户。
强大的高科技品牌通过我们在品牌金字塔中说明的过程来建立资产，该模型以拉里·莱特 (Larry Light) 开发的材料为基础。（见附表“高科技品牌如何建立资产”。）金字塔的底层代表核心产品 — — 有形的、可验证的产品特性。许多高科技经理最擅长处理这一领域，不幸的是，许多高科技产品也处于这一领域。然而，高科技产品的采购越来越多地不仅涉及技术人员，还涉及业务经理和最终用户，他们更感兴趣的是技术产品能为他们做什么，而不是产品如何工作。随着高科技经理逐渐认识到这一点，许多人开始改变他们谈论产品的方式。他们不再销售“产品”，而是销售“解决方案”或“好处”。这种思维和语言的转变标志着我们朝着正确的方向迈出了一步；事实上，它代表了金字塔的第二层。但这还不够。金字塔的前两层仍然体现的是产品竞争的要素，而不是品牌竞争的要素。竞争对手可以通过提供更好、更多的功能，以及确定其产品对客户的好处，不断相互匹敌和超越。例如，两家制造商生产的基于 Unix 的服务器不仅性能相似，而且为客户带来的好处也相同——能够运行数据挖掘应用程序、执行信息系统等。两家制造商生产的基于 Unix 的服务器不仅性能相似，而且还能为客户带来同样的好处——运行数据挖掘应用程序、执行信息系统等的能力。两家制造商生产的基于 Unix 的服务器不仅性能相似，而且还能为客户带来同样的好处——运行数据挖掘应用程序、执行信息系统等的能力。
金字塔的第三层是公司通过为其业务提供情感奖励而真正区别于竞争对手的地方。当客户体验到产品的功能优势时，他们有何感受？当客户体验到品牌优势时，他们有何感受？他们感到自信吗？富有成效吗？创新吗？关心吗？负责任吗？成功吗？对于许多高科技经理来说，承认情感对公司的成功如此重要这一观点是极其困难的，更不用说接受它了。但第三层中的商品和服务确实是为履行对特定客户的价值承诺而开发和定位的，而不仅仅是寻找市场的技术。在这方面，苹果公司和 IBM 备受推崇的客户信息控制系统 (CICS) 令人想起。康柏公司前首席执行官埃克哈德·普菲弗 (Eckhard Pfeiffer) 曾这样阐述金字塔底层和顶层之间的重要区别：“消费者不会购买 24 气门、六缸、200 马力的燃油喷射发动机。他们会购买金牛座、雷克萨斯、宝马、吉普切诺基、悍马等。他们购买的是知名的、值得信赖的品牌。”2
虽然有些人可能会质疑这一说法的有效性，但考虑到康柏公司近期令人失望的收益以及 Pfeiffer 随后离开公司，事实仍然是康柏公司多年来在 PC 市场上确实取得了相当大的成功。由于公司实际上免费提供 PC 以鼓励最终用户上网等策略，整个行业的利润率不断下降，导致 PC 市场缺乏强大的品牌。康柏公司目前寄希望于将其价值承诺转化为高端技术应用。该公司的广告吹嘘其进入企业计算领域，指出全球 20 家最大的证券交易所中有 17 家使用其系统，并声称康柏公司“集成”了顶级 IT 集成商。时间将证明康柏是否能够在这个截然不同的市场中实现其价值承诺。
金字塔的顶部两层说明了这样一个概念：强大的品牌通过其特定的价值承诺来吸引和留住客户。金字塔的顶层是品牌的个性。如果品牌具有人性化品质，那么它就会具有这些特征：友好、热情、关怀、自信、果断、积极进取等。金字塔的下一层描述了品牌所反映的更深层次的价值观。我们特别感兴趣的是反映目标客户的价值观，这些价值观将创造和加强品牌忠诚度。我们所说的“价值观”是指保守价值观、家庭价值观、成就导向价值观等。金字塔的这两个层次合在一起定义了品牌的相关和差异化特征。
以品牌管理为重点的公司——从金字塔底部的两个基本层级上升到第三、四、五层级——并不意味着要撕毁组织结构图、组建另一组团队来探索新计划，或制定一系列新流程。以承诺为中心的公司和以产品为中心的公司的业务规划流程和主题是相同的。品牌计划就是业务计划。以产品为中心的公司和以品牌为中心的公司之间的根本区别在于整个组织（不仅仅是营销部门）人员的态度，他们对从销售产品或服务转向销售价值承诺意味着什么的理解。高级管理人员可以如何推动这一进程？具体做法如下：
客户对公司及其产品有何看法？他们是否将产品视为品牌，还是仅仅将其视为技术产品？客户对购买和使用公司产品的整体体验有何感受？我们并不是说采取这一步骤就像发送调查问卷问“使用该产品您能获得哪些情感回报”那么简单。相反，这是一个探索和倾听的问题。例如，考虑一家基于 Unix 的服务器制造商的经历。在一个竞争非常激烈的市场中——惠普、IBM、Silicon Graphics 和 Sun 生产的服务器几乎相同——其中一家公司的经理与世界各地的服务器购买者和用户进行了一系列焦点小组讨论。他们发现，这些人对竞争对手、产品、服务、产品和客户的看法多种多样且复杂。以及他们认为竞争对手做出的承诺。换句话说，他们有很多话要说。最有趣的数据是关于客户想要但认为某些供应商没有或无法兑现的价值承诺类型。利用这些数据，该公司制定了几个备选的价值承诺，并在第二轮研究中进行了测试。
一旦承诺明确，请思考该承诺与公司的优势以及员工对公司提供的服务的印象有何关联。内部印象和外部印象是否一致？如果不一致，它们有何不同？
此步骤要求管理者做出三个关键决策。首先，他们必须了解潜在客户市场是如何细分的，并选择他们希望服务的细分市场。其次，他们必须确定可以提供哪些类型的承诺。第三，他们必须制定品牌政策——即他们必须决定是否以及在多大程度上将某个子品牌的资产与其他子品牌和母品牌共享。像 IBM 这样历史悠久、成熟的高科技公司通常可以在母品牌层面上拥有大量资产。但有时母公司可能希望让子品牌建立自己的身份。必须谨慎处理此类品牌决策。诀窍在于增强对选定客户细分市场的价值承诺，而不会危及或削弱核心承诺。
当然，在某些情况下，公司会希望保持其母品牌和特定子品牌之间的紧密联系。例如，GroupWise、NetWare、ManageWise 和 BorderManager 都是 Novell 的子品牌，但尚不清楚客户将这些产品与母公司联系起来的程度如何，也不清楚 Novell 是否可以通过使子品牌和母公司之间的联系更加明确来建立更强大的品牌资产。
此时，尝试将价值承诺提炼为它的本质可能会有所帮助。例如，如果承诺归结为优质的服务和支持，那么必须充分开发、维护和监控这些功能。资源不仅应用于组建一支完全合格的售后服务技术人员队伍，还应用于开发基于 Web 的服务能力。服务和支持也应首先融入技术产品中。
例如，为了确保能够履行承诺，服务器供应商与公司内部各个业务部门的经理和员工共同制定了其价值主张，即提供量身定制的解决方案，帮助买家获得持续的竞争优势。这些人建议制定具体的目标和措施，使承诺更加明确，并使其发挥作用。例如，为了兑现提供量身定制的解决方案的承诺，公司的制造业务需要招募独立软件供应商并与他们密切合作，这些供应商将根据每个买家的需求定制应用程序。为了兑现帮助买家获得竞争优势的承诺，公司需要超越销售设备的范围，了解客户的业务。
在某些情况下，这些变化很小，但对客户来说却意义重大。例如，该公司对其订单履行流程进行了更改。以前，客户只会被告知他们的电脑何时发货。但亚洲的客户想知道他们的电脑何时到达，因此该公司改变了流程，将电脑运送到海外目的地的时间考虑在内。
履行服务和支持承诺并不一定需要花费大量成本——事实上，它可以降低成本并产生利润。客户、渠道合作伙伴和技术供应商都可以从中获益。例如，惠普为购买其低端、高容量打印机、个人电脑、绘图仪、传真机等系列的客户提供 Support Pack。Support Pack 是一个装在盒子里的服务包，专为分销 HP 产品的计算机超市和其他经销商设计。以前，客户在购买 HP 产品后会立即获得购买售后服务合同的机会。但渠道合作伙伴在销售实体产品方面比销售服务要好得多，因此 HP 着手让售后服务盈利，对公司和渠道合作伙伴都是如此。Support Pack 是一个实际的盒子，显示在 HP 产品旁边。它旨在方便客户购买和渠道合作伙伴销售，并赚取可观的利润：支持包售价为 10相应硬件产品价格的%到 20 %。它包含一封“亲爱的客户”信，其中包含注册为支持包客户的说明、邮寄注册卡、有关服务条款和条件的信息以及获取服务的选项。借助此服务产品，HP 减少了来电服务，经销商获得了可以以高利润销售的产品，客户也放心，如果需要，他们将获得服务和支持。
开始开发将这些指标与业务绩效联系起来的算法。例如，跟踪客户对品牌相对于竞争对手的长期看法很重要。监控品牌价值承诺的关键维度的健康状况也很重要。管理者应尝试修改对客户满意度水平的研究，以确定满意度是否会导致忠诚度，或者市场中所有参与者的满意度水平是否只是高或低。公司应尝试收集信息，揭示哪些客户是真正的品牌忠诚者，以及其他客户流失的原因。当管理者试图决定将资源投入何处以及企业如何更广泛地改变其活动以履行其承诺时，这些数据可能非常有用。
正如我们一直提到的，积极管理品牌的高科技企业将获益匪浅。例如，正如我们所讨论的，当一家公司专注于在所有业务职能中实现一个价值主张时，资源分配就会变得更加直接。事实上，品牌管理可以成为整个公司的强大统一力量。高科技公司通常包含来自不同背景的各种人员。具有严格技术背景的产品开发人员可能很少接触营销、生产或其他业务职能。相反，销售和营销领域的 MBA 可能对其行业的核心技术了解甚少，对其公司自己的技术产品了解不足，但并不特别。品牌管理理念提供了一个共同点和通用语言来弥合这些不同的思想世界。
从外部来看，强大的品牌管理有助于培养忠诚的客户——公司了解并知道如何与之合作的客户。同样，品牌管理可以改善公司与供应商和分销商之间的关系。现在流行将这些关系称为“合作伙伴关系”，其特点是合作和沟通，但有些关系实际上是赤裸裸的权力斗争。（请参阅边栏“您的品牌和客户之间有什么隔阂？”）如果公司内部很好地理解了对客户的价值承诺，那么其管理者就可以根据合作伙伴履行承诺的能力和意愿来评估和选择合作伙伴。此外，清晰的承诺为明确和一致地界定公司和合作伙伴的角色以及在他们之间分配任务奠定了坚实的基础。
最后，有效管理品牌的高科技公司能够很好地提高利润。一般来说，营销高科技产品和服务的成本低于营销消费包装商品。高科技市场通常更加细分、集中和精细。对于 B2B 客户来说，广告并不是促销组合中一个重要的组成部分，而更经济有效的接触客户的方式，例如贸易展览、互联网和用户组——所有这些都是接触目标客户的有效工具。此外，针对客户意味着可以紧密关注和有效分配产品开发和促销的支出。在收入方面，强大的技术品牌可以提高客户购买相关产品和服务并支付溢价的意愿。对于有实力的品牌来说，推出新产品的成本可能也会更低，因为他们拥有忠实的客户群，而且潜在客户更愿意选择知名品牌。
我们的经验表明，许多高科技企业的管理者对品牌管理理念很感兴趣，但却不愿意从以产品为中心转向以品牌为中心的商业模式。“它不适用于这里”的论点通常基于人们认为高科技产品和市场独有的特征，尤其是技术快速变化和买家高度不确定性导致的行业波动。然而，我们认为，正是这些不稳定的条件使得品牌概念特别重要。当事情快速变化，买家面临巨大的不确定性时，他们希望与一家他们认为能够超越价格和性能，了解他们需求和利益的公司打交道。他们希望与一家他们认为可以信赖的公司打交道。
UCI上海vi设计公司，从事logo设计、vi设计服务
